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Füh­rung von Design­teams in Start-Ups und Cor­po­ra­tes

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Pro­jekt­füh­rung von Desi­gnern ist mit zahl­lo­sen Schwie­rig­kei­ten ver­bun­den, die über­wun­den wer­den müs­sen, um effek­tiv und effi­zi­ent zu sein. Marin Meto­hu gab bei sei­nem Vor­trag im Rah­men des design lab Meetups in Ber­lin sei­ne weit­rei­chen­den Erfah­run­gen über Füh­rung wie­der und beleuch­te­te hier­bei ins­be­son­de­re den Unter­schied zwi­schen Start-Ups und gro­ßen Orga­ni­sa­tio­nen auf inter­es­san­te und unter­halt­sa­me Wei­se.

Kapi­tel 1: Wie man Ideen umsetzt

Es gibt drei Kern­ele­men­te, die berück­sich­tigt wer­den müs­sen, wenn man Ideen in einem Unter­neh­men umset­zen will. Die­se drei Kern­ele­men­te müs­sen dabei alle­samt ange­wandt wer­den, um erfolg­reich zu sein. 

  1. Balan­ce: Unter Balan­ce ver­steht Marin die Zusam­men­ar­beit und Kom­mu­ni­ka­ti­on inner­halb des Unter­neh­mens. Ohne rich­ti­ge Zusam­men­ar­beit, kann man kei­ne gro­ßen Pro­jek­te stem­men.
  2. Rich­tung: Im Unter­neh­men muss es eine Grund­rich­tung und ein Grund­ziel geben, auf das alle hin­ar­bei­ten. In den meis­ten Fäl­len wird dies als ohne­hin gewähr­leis­tet ange­nom­men, jedoch gibt es meist gro­ße Dif­fe­ren­zen inner­halb des Unter­neh­mens. Vor allem bei jun­gen Start-Ups weiß meis­tens nicht ein­mal die Füh­rungs­ebe­ne, wel­che Grund­rich­tung ein­ge­schla­gen wer­den soll. Unter­schied­li­che Rich­tun­gen füh­ren dazu, dass man auf unter­schied­li­che Zie­le hin­ar­bei­tet und im End­ef­fekt kei­nes davon erreicht. 

3)Geschwindigkeit: Pro­jek­te müs­sen zum Abschluss gebracht wer­den, um Umsatz zu gene­rie­ren. Beim Feh­len von Geschwin­dig­keit wird sich in Klei­nig­kei­ten ver­lo­ren und Pro­jek­te wer­den nie fer­tig­ge­stellt. So blei­ben vie­le Poten­zia­le unge­nutzt.

Berück­sich­tigt man also alle drei Kern­ele­men­te, so ist man auf dem rich­ti­gen Weg. Dies ist jedoch meis­tens gar nicht so ein­fach.

Kapi­tel 2: Das Pro­blem der Start-Ups

Start-Ups müs­sen schnell Umsät­ze gene­rie­ren und den Inves­to­ren etwas vor­wei­sen. Man lebt von der Hand im Mund und muss des­halb vie­le Pro­jek­te zum Abschluss brin­gen. Die­ser Geschwin­dig­keits­drang wird jedoch manch­mal zur Sucht und zum Pro­blem. Balan­ce und Rich­tung wer­den ver­nach­läs­sigt und an allen Fron­ten wird nur am nächs­ten Pro­jekt gear­bei­tet. Dop­pel­ar­beit und der Fokus auf Quan­ti­tät statt Qua­li­tät zeich­nen den All­tag aus.

Dies liegt an der man­geln­den Kom­mu­ni­ka­ti­on inner­halb des Unter­neh­mens, da alle nur mög­lichst vie­le Ergeb­nis­se vor­wei­sen wol­len und sich kei­ne Zeit für den Aus­tausch von Infor­ma­tio­nen neh­men. Jeder wird zum Lea­der und bringt eige­ne Pro­jek­te zum Abschluss.

Bedenkt man nun, dass Design­pro­jek­te zumeist viel Zeit benö­ti­gen (bis zu 2 Jah­re), wird ein hohes Stress­le­vel bei den Pro­jekt­lei­tern zum All­tag. 

Um in einer sol­chen Situa­ti­on das Team wie­der auf den rich­ti­gen Kurs zu brin­gen, muss man nach den Erfah­run­gen von Marin Moti­va­to­ren fest­le­gen. Der Pro­jekt­lei­ter und alle Mit­ar­bei­ter müs­sen sich dar­über im Kla­ren sein, dass ihre Hand­lun­gen Aus­wir­kun­gen haben. Der schnel­le Wunsch nach Ergeb­nis­sen löst Stress bei den Pro­jekt­lei­tern und deren Unter­ge­be­nen aus. So zieht sich ein schlech­ter Moti­va­tor bis nach unten durch und das Pro­dukt lei­det dar­un­ter. Die Qua­li­tät wird ver­nach­läs­sigt.

Bei einer Erwei­te­rung des Arbeit­neh­mer­stam­mes muss zudem bedacht wer­den, dass die ehe­ma­li­gen Team­lei­ter viel­leicht mit den vie­len neu­en Unter­ge­be­nen über­for­dert sind. So ist es manch­mal bes­ser, die Team­lei­ter aus­zu­tau­schen und so effek­tiv zu füh­ren.

Kapi­tel 3: Pro­ble­me bei gro­ßen Orga­ni­sa­tio­nen

Gro­ße Unter­neh­men sind im Gegen­satz zu Start-Ups meis­tens zu lang­sam. Eine Unzahl an Mee­tings führt zwar zu Balan­ce und einer Rich­tung, jedoch auch dazu, dass die Krea­ti­vi­tät der Desi­gner voll­kom­men auf der Stre­cke bleibt. Die­se Mee­tings wer­den meist dazu gehal­ten, um Mit­ar­bei­ter zu moti­vie­ren. Viel län­ger als ein paar Tage hält eine sol­che Moti­va­ti­on aber nicht an. 

Statt­des­sen muss man ver­su­chen, die Mit­ar­bei­ter mit Enga­ge­ment und Enthu­si­as­mus zu errei­chen. Dadurch, dass Pro­jekt­lei­ter einem Arbeit­neh­mer das Gefühl geben, dass ihr Bei­trag wert­ge­schätzt wird und sie wirk­lich etwas ver­än­dern und selbst gestal­ten kön­nen, steigt die Moti­va­ti­on rapi­de an. Für die­sen Zweck bie­ten sich bei­spiels­wei­se Work­shops an, bei denen neue Ansät­ze ent­wi­ckelt wer­den kön­nen. Zudem soll­ten die Team­mit­glie­der immer dar­über infor­miert wer­den, war­um etwas geän­dert wird, damit Ände­run­gen nach­voll­zieh­bar wer­den. 

Kapi­tel 4: Drei Quel­len zu guter Füh­rung

Durch Kom­mu­ni­ka­ti­on stellt ein guter Pro­jekt­lei­ter sicher, dass alle Team­mit­glie­der ein­ge­bun­den sind. Er sucht auch den Kon­takt zu Außen­ste­hen­den, wie den Sta­ke­hol­dern, um ein detail­lier­tes Feed­back bezüg­lich der Pro­duk­te zu erhal­ten. 

Durch Ver­trau­en fol­gen die Unter­ge­be­nen dem Lei­ter. Die­ses Ver­trau­en muss sich durch Arbeit und gutes Vor­an­ge­hen erar­bei­tet wer­den. 

Durch Trans­pa­renz macht der Lei­ter den Team­mit­glie­dern klar, war­um es nötig ist, die Din­ge so anzu­ge­hen, wie sie ange­gan­gen wer­den. So wird die Füh­rung nach­voll­zieh­bar und damit akzep­tiert. 

Fazit: Wie füh­re ich rich­tig?

Ein guter Füh­rer geht mit gutem Vor­bild vor­an und führt durch Moti­va­ti­on statt durch Anwei­sung. Wenn mehr gear­bei­tet wer­den soll, soll­te dem­entspre­chend der Pro­jekt­lei­ter selbst mehr arbei­ten, damit er die ande­ren moti­vie­ren kann. Hier­für ist es nötig, dass die Füh­rungs­per­son über eine kla­re Visi­on, Inte­gri­tät und ruhi­ge Gedan­ken ver­fügt. Nur so ist sie immer kom­pe­tent und beliebt bei den Arbeit­neh­mern und kann dadurch effek­tiv füh­ren.

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