• Type:

Wie Unter­neh­men das Unge­wis­se ler­nen

Teilen

Der DevOn Sum­mit fand 2019 zum zwei­ten Mal statt. Cir­ca 300 Besu­cher kamen ins nie­der­län­di­sche Utrecht um zu erfah­ren wie man sei­ne Soft­ware­teams und gesam­te Orga­ni­sa­ti­on auf­stellt um in einer sich schnell ver­än­dern­den Umwelt nicht über­rannt zu wer­den. Rini van Solin­gen ist Pro­fes­sor für Soft­ware Engi­nee­ring an der TU Delft und CTO einer Coa­ching- und Con­sul­ting­fir­ma. Er hat in sei­ner Kar­rie­re zahl­rei­che Manage­ment­bü­cher geschrie­ben und hielt beim DevOn Sum­mit 2019 einen Vor­trag namens „Trans­form to Dis­rupt“.

Kapi­tel 1: Vom Gewis­sen zum Unge­wis­sen

Das Stacey Com­ple­xi­ty Model besteht aus vier Berei­chen. Es beginnt mit „obvious“. Man weiss was man wie errei­chen will, wie z.B. beim Schwim­men ler­nen. Der zwei­te Bereich ist der „complicated“-Bereich. Man weiss was man errei­chen will, das wie ist aber schon ein biss­chen unge­wis­ser. Hier­für braucht man bereits Exper­ten. Im „complex“-Bereich ist dies bereits schwie­ri­ger. Man befin­det sich in einem Bereich in dem man Schritt für Schritt erar­bei­ten muss wie man etwas errei­chen will. Auch was hier­bei genau her­aus­kommt, ist zunächst nicht sicher. Hier­für wer­den Coa­ches benö­tigt. Im vier­ten Bereich bewegt man sich im „cha­os“. Man weiss nicht was pas­sie­ren wird und wie dies von stat­ten gehen wird. Nun braucht man Lea­der. Die meis­ten Unter­neh­men sind für die ers­ten bei­den Berei­che gut gewapp­net. Man plant das Kom­ple­xe. In den wei­te­ren Berei­chen muss man sich aber für das Unge­wis­se vor­be­rei­ten.

Kapi­tel 2: Ler­ne das Ler­nen 

Wie kann sich eine Orga­ni­sa­ti­on also auf das Unge­wis­se vor­be­rei­ten? Ler­nen! Und zwar Ler­nen wäh­rend des Pro­jekts, nicht danach. Und schnell ler­nen! Pro­jek­te dür­fen sich nicht nach Defi­ni­ti­on der Zie­le ver­ste­cken bis die­se am Ende des Pro­jekts hin­ter­fragt wer­den, son­dern wäh­rend der Pro­jekt­pha­se muss das Errei­chen der Zie­le kon­stant über­prüft wer­den. Wie kommt man aber in die­sen Modus? Die Ant­wort lau­tet inter­dis­zi­pli­nä­re Teams. Und das ist gar nicht so neu. Man kennt dies aus den Medi­en. Für kom­ple­xe Pro­ble­me wer­den Task For­ces gebil­det, die die­ses Schritt für Schritt lösen sol­len. Das Neue ist nur, dass die Task For­ces danach nicht auf­ge­löst wer­den son­dern wei­ter bestehen blei­ben. Denn tat­säch­lich steht bei den meis­ten Unter­neh­men die Orga­ni­sa­ti­on  im Mit­tel­punkt, wäh­rend der Kun­de sich dar­um dreht. Nur 10% der Ange­stell­ten haben wirk­lich mit ech­ten Kun­den­an­lie­gen zu tun. Die ande­ren arbei­ten für ihre Kol­le­gen oder für Busi­ness Part­ner. Dies ist jedoch grund­le­gend falsch. Der Kun­de muss im Fokus ste­hen. Inter­dis­zi­pli­nä­re Teams agie­ren hier­bei wie Mini-Unter­neh­men mit Kun­den­fo­kus.

Kapi­tel 3: Und was will mein Kun­de?        

  1. Braucht mein Kun­de das?
  2. Will mein Kun­de dafür zah­len?
  3. Will mein Kun­de mich dafür bezah­len?

Die­se drei Fra­gen muss man mit Expe­ri­men­ten schnell beant­wor­ten kön­nen, ansons­ten ska­liert man Hypo­the­sen über Kun­den­wün­sche, kei­ne vali­dier­ten Annah­men. Tat­säch­lich beob­ach­tet man oft, dass Ent­wick­lungs­lei­ter die gro­ßen stra­te­gi­schen Zie­le in klei­ne Tasks her­un­ter­bre­chen und die­se dann nach und nach umset­zen. Dies ist zwar agil, fin­det aber nie her­aus ob es eigent­lich sinn­voll ist die­se Din­ge umzu­set­zen. Das Expe­ri­men­tie­ren muss also am Beginn jeder Pro­jekt­lis­te ste­hen. Nur so weiss man, dass man mit den Umset­zun­gen auch die gesteck­ten Zie­le errei­chen wird.

Fazit und Take aways

Die Dis­rup­ti­on liegt in der Geschwin­dig­keit des Ler­nens. Unter­neh­men müs­sen sich für die Unge­wiss­heit vor­be­rei­ten. So kön­nen sie mit dem Gewis­sen pro­blem­los umge­hen. Orga­ni­sa­tio­nen müs­sen ver­su­chen die für das Ler­nen benö­tig­te Zeit mög­lichst zu ver­rin­gern. Dies errei­chen sie indem sie Expe­ri­men­ten in Pro­jek­ten top Prio­ri­tät ein­räu­men. 

Reviews for Wie Unter­neh­men das Unge­wis­se ler­nen

There are currently no reviews for Wie Unter­neh­men das Unge­wis­se ler­nen
Scroll to top