Der DevOn Summit fand 2019 zum zweiten Mal statt. Circa 300 Besucher kamen ins niederländische Utrecht um zu erfahren wie man seine Softwareteams und gesamte Organisation aufstellt um in einer sich schnell verändernden Umwelt nicht überrannt zu werden. Rini van Solingen ist Professor für Software Engineering an der TU Delft und CTO einer Coaching- und Consultingfirma. Er hat in seiner Karriere zahlreiche Managementbücher geschrieben und hielt beim DevOn Summit 2019 einen Vortrag namens „Transform to Disrupt“.

Vom Gewissen zum Ungewissen

Das Stacey Complexity Model besteht aus vier Bereichen. Es beginnt mit „obvious“. Man weiss was man wie erreichen will, wie z.B. beim Schwimmen lernen. Der zweite Bereich ist der „complicated“-Bereich. Man weiss was man erreichen will, das wie ist aber schon ein bisschen ungewisser. Hierfür braucht man bereits Experten. Im „complex“-Bereich ist dies bereits schwieriger. Man befindet sich in einem Bereich in dem man Schritt für Schritt erarbeiten muss wie man etwas erreichen will. Auch was hierbei genau herauskommt, ist zunächst nicht sicher. Hierfür werden Coaches benötigt. Im vierten Bereich bewegt man sich im „chaos“. Man weiss nicht was passieren wird und wie dies von statten gehen wird. Nun braucht man Leader. Die meisten Unternehmen sind für die ersten beiden Bereiche gut gewappnet. Man plant das Komplexe. In den weiteren Bereichen muss man sich aber für das Ungewisse vorbereiten.

Lerne das Lernen 

Wie kann sich eine Organisation also auf das Ungewisse vorbereiten? Lernen! Und zwar Lernen während des Projekts, nicht danach. Und schnell lernen! Projekte dürfen sich nicht nach Definition der Ziele verstecken bis diese am Ende des Projekts hinterfragt werden, sondern während der Projektphase muss das Erreichen der Ziele konstant überprüft werden. Wie kommt man aber in diesen Modus? Die Antwort lautet interdisziplinäre Teams. Und das ist gar nicht so neu. Man kennt dies aus den Medien. Für komplexe Probleme werden Task Forces gebildet, die dieses Schritt für Schritt lösen sollen. Das Neue ist nur, dass die Task Forces danach nicht aufgelöst werden sondern weiter bestehen bleiben. Denn tatsächlich steht bei den meisten Unternehmen die Organisation  im Mittelpunkt, während der Kunde sich darum dreht. Nur 10% der Angestellten haben wirklich mit echten Kundenanliegen zu tun. Die anderen arbeiten für ihre Kollegen oder für Business Partner. Dies ist jedoch grundlegend falsch. Der Kunde muss im Fokus stehen. Interdisziplinäre Teams agieren hierbei wie Mini-Unternehmen mit Kundenfokus.

Und was will mein Kunde?        

  1. Braucht mein Kunde das?
  2. Will mein Kunde dafür zahlen?
  3. Will mein Kunde mich dafür bezahlen?

Diese drei Fragen muss man mit Experimenten schnell beantworten können, ansonsten skaliert man Hypothesen über Kundenwünsche, keine validierten Annahmen. Tatsächlich beobachtet man oft, dass Entwicklungsleiter die großen strategischen Ziele in kleine Tasks herunterbrechen und diese dann nach und nach umsetzen. Dies ist zwar agil, findet aber nie heraus ob es eigentlich sinnvoll ist diese Dinge umzusetzen. Das Experimentieren muss also am Beginn jeder Projektliste stehen. Nur so weiss man, dass man mit den Umsetzungen auch die gesteckten Ziele erreichen wird.

Fazit und Take aways

Die Disruption liegt in der Geschwindigkeit des Lernens. Unternehmen müssen sich für die Ungewissheit vorbereiten. So können sie mit dem Gewissen problemlos umgehen. Organisationen müssen versuchen die für das Lernen benötigte Zeit möglichst zu verringern. Dies erreichen sie indem sie Experimenten in Projekten top Priorität einräumen.

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